成本优势的巨人却是成本管理上的弱智，麦肯锡曾毫不客气地评价中国企业。

波士顿咨询公司的报告称，中国制造业人力成本仅及美国的2.2%。但是中国企业低廉的成本却没有换取相对应的利润空间。即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是微利或是赔本赚吆喝的。

全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪，都是在中国制造的，然而，低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%~10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水：

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《中国商业评论》认为，除了品牌与技术层面的差距，还有一个被我们长期忽视的问题：成本管理。中国绝大多数企业并不懂得如何去系统控制成本，一味以单一的人力成本优势宽容自己，而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高了中国企业的综合运营成本，侵蚀了原本丰厚的利润区。

随着原材料价格大幅上扬，全球一体化招标采购成为趋势，原材料上的成本优势不复存在；外资企业陆续把工厂搬到了中国，伴随着民工荒，中国本土企业的劳动力成本优势愈发不明显；人民币的持续升值也导致出口型企业的利润不断缩水甚至归零。

这一切，都向中国的企业提出了新的课题——从成本的误读和迷失中顿悟出来，从资源型优势跃升到管理型成本优势，与技术进步交相辉映，从而行程具有时代意义的核心竞争力。

标准成本：通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本，排除了不必要的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本 

标准成本控制：是指以正常的标准成本为基础，与实际发生的成本进行比较，把成本的实际发生额区分为标准成本和成本差异两部分，对成本差异进行分析控制；成本差异是因实际成本脱离“目标”而向人们发出的一种信号，以此为线索进行分析研究，具体掌握差异形成的原因和责任，并据以采取相应的措施及时消除生产经营中各种不正常的、低效能的因素，就能避免各种“不利”差异的重新出现，实现对成本的有效控制，而期末把标准成本和差异重新结合，最终又可确定产品的实际成本。所以，标准成本控制法并不是一种单纯的成本计算方法，其主要特点：在于它把成本事前的计划、日常的控制和最终产品成本的确定有机地结合起来，是加强成本分析、全面提高经济效益的重要工具 

标准成本的目标客户

企业适用阶段：企业已成长为成熟阶段，采购、生产采用标准化流程控制，有完整的标准化制度及考核机制。

目标客户群： 总部在国外，工厂在中国且对标准成本体系有要求的外资企业；管理较成熟且对标准成本体系有要求的国内企业。

标准成本管理给财务人员带来的变化

标准成本管理相对于实际成本管理有着较大的区别，它的应用将不仅给优化了财务人员的工作模式，也将极大提升财务人员的工作效率及成本管理水平，为实施有效的成本管控，制定有效的竞争与发展策略提供坚实的保障。 

价值一, 规范内部管理： 

成本核算以预先设定的标准定额为准，而各种定额的制定过程也是企业规范基础管理，强化抗风险能力的过程，让各项业务动作有章可循，有理可依，夯实基础管理。

价值二，改善绩效评估：

因有了标准可依，则可对日常实际工作起到指导与检验，客观反映各部门的工作绩效，利于开展科学的绩效评估，提高员工的积极性，改进工作。 

价值三，强化成本控制：

通过对比实际成本与标准成本，从量差、价差的角度找出产生差异的深层原因，据此制定科学、有效的成本目标与控制措施。切实提高成本管控效能，维持合理的成本水平 。

价值四，提高决策效果：

标准成本提供的信息更加真实、准确，且能反映出企业管理水平的变化，为制定销售与运营策略提供了强有力的数据支撑。让决策更加高质、高效。

标准成本管理的模块组合

标准成本共有三种应用策略，物料级、任务单级、工序跟踪任务单级

基本应用（物料级策略）： 采购管理、销售管理、仓存管理、生产数据管理、标准成本管理。

进阶应用（任务单级策略）：采购管理、销售管理、仓存管理、生产数据管理、标准成本管理、 生产任务管理。

高级应用（工序跟踪任务单级策略）：采购管理、销售管理、仓存管理、生产数据管理、标准成本管理、生产任务管理、车间作业管理、作业成本管理

特别说明：由于标准采用实时核算的模式，无需月末核算物料出入库成本，所以无需存货核算模块。

标准成本应用框架：